Preços e Compras do IHS Global Insight

Situação do cliente:
Um fabricante de materiais de obras e edificações economizou pelo menos de 10 a 15% em compras de alumínio atrasando um contrato baseado em previsões da IHS.

O que a IHS fez:
Um especialista da IHS, John Mothersole, previu corretamente uma disparada nos preços do alumínio em 2009. O cliente, de posse dessa previsão, interrompeu as compras de alumínio no mercado à vista durante alguns meses até fechar a um preço de contrato a um taxa mais baixa de 10 a 15%.

Resultado:
Um fabricante de materiais de construção na Europa economizou de 10 a 15% em compras de alumínio em 2009.

Situação do cliente:
Uma grande empresa de petróleo e gás estava preocupada com o rápido aumento dos preços de aço e considerando bloquear os preços para o ano seguinte após um aumento repentino de 100%. Seu fornecedor indicou que haveria mais aumentos.

O que a IHS fez:
A IHS forneceu ao cliente insight e uma análise para evitar o pânico e aconselhou quanto à compra de aço agora e no futuro. Devido aos princípios básicos do mercado, esperávamos que os preços aumentassem temporariamente e voltassem aos níveis anteriores nos dois meses seguintes.

Resultado:
Os clientes concordaram em adiar a compra e economizaram mais de US$ 10 milhões na compra devido à nossa recomendação.

Situação do cliente:
Este estudo de caso é de uma empresa líder de entregas e envolve uma decisão importante de compra de polietileno. O cliente desejava uma consulta, no segundo semestre de 2003, relacionada às últimas tendências na disponibilidade e no preço do PE. Ele precisava estimar o custo do polietileno em vários projetos potenciais que requeriam a compra de 0,005 toneladas (curtas) de polietileno durante 2004. Mais importante, o cliente desejava escolher o momento de suas compras para tirar proveito do ponto de preço mais baixo projetado para os 12 meses seguintes.

O que a IHS fez:
Após discutir a questão com o cliente, Frantz Price, um analista petroquímico da IHS, alertou-o a fazer a compra toda imediatamente para bloquear os preços de mercado atuais. Price adiantou que os preços do polietileno disparariam em 2004 com base no aumento na demanda, no fornecimento escasso e no aumento dos custos de insumos de energia. O cliente seguiu seu conselho. Os preços do polietileno subiram astronomicamente em 2004 e o cliente economizou quase US$ 1 milhão para a sua empresa.

Resultado:
O cliente economizou US$ 1 milhão na compra de polietileno!

Situação do cliente:
Este estudo de caso é de um dos maiores produtores de aço. Essa empresa desejava um panorama de longo prazo de clientes potenciais na Europa Central, que orientasse suas decisões de investimento na região. O estudo deveria examinar o fornecimento e a demanda do aço produzido na República Tcheca, Hungria, Polônia e Eslováquia.

O que a IHS fez:
O estudo abordou as necessidades da empresa em cada setor. No lado do fornecedor, panoramas detalhados foram preparados para preços e disponibilidade de materiais para fabricação do aço, incluindo carvão, minério, sucata e gás natural. Uma atenção especial foi dedicada às disparidades que poderiam afetar a região selecionada quando comparada ao restante do mundo.

O panorama de demanda examinou a demanda interna dos quatro países, bem como outras nações da Europa Central. O crescimento econômico, a integridade do processo de fabricação e a necessidade de novas construções foram considerados. Além disso, o potencial para exportação para a Europa Ocidental, Ásia e América do Norte foi explorado, juntamente com a concorrência da Ucrânia, Rússia e outros concorrentes de baixo custo da ex-União Soviética.

Resultado:
O relatório permitiu que o cliente tivesse independência para formular seu plano de negócio. As conclusões da IHS foram comparadas com o prognóstico interno da empresa, e as diferenças foram discutidas profundamente em uma reunião entre a gerência da empresa e os analistas da IHS. O estudo foi uma parte integral do desenvolvimento do plano de negócios de longo alcance da empresa de aço. A reconciliação desse estudo com o panorama interno da própria empresa levou a uma série de decisões favoráveis de investimento pela empresa na Europa Central.

Situação do cliente:
Analistas siderúrgicos da IHS apresentados a um grupo de produção de empresas siderúrgicas em setembro de 2008 quando estavam definindo seus orçamentos fiscais anuais de 2009. Após um excelente 2008, o grupo estava muito otimista e previa lucros e resultados positivos para o próximo ano.

O que a IHS fez:
A IHS examinou cada um dos principais mercados finais da empresa e as projeções da IHS para o ano seguinte. Eles então traduziram o prognóstico em ramificações de aço por tipo de produto (construção em barra de reforço, maquinário pesado em placa etc.) O prognóstico uniformemente pessimista dos analistas da IHS (mesmo antes do colapso do Lehman Brothers) sinalizou que a empresa precisaria reduzir a produção com a queda de preços.

Após a nossa apresentação, os espectadores ficaram em silêncio completo. Quando indagados sobre a apresentação ter sido útil, o diretor de operações respondeu que "foi extremamente valiosa, porém você acaba de tirar o nosso ânimo em relação a todos os nossos planos para o próximo ano."

Resultado:
Em meados de 2009, a IHS se reuniu novamente com alguns membros da mesma equipe de planejamento. Eles disseram que, embora o nosso prognóstico tivesse sido difícil de aceitar, ele os forçou a reavaliar seus planos e a evitar estoques em excesso. Assim, eles economizaram milhões.

Situação do cliente:
Como parte de uma iniciativa de contenção de custos em toda a empresa, uma empresa de aparelhos eletrônicos global solicitou que a IHS ajudasse seu departamento de compras no desenvolvimento de um modelo formal de modelo de benchmarking de custos. O projeto envolvia montar um modelo que controlasse e previsse a inflação do custo de material por commodity, componente de equipamento ou serviço.

O que a IHS fez:
No primeiro estágio do projeto, a IHS e o departamento de compras da empresa analisaram as compras de materiais da empresa. Mais de 300 "compras" separadas foram identificadas, para as quais foram mantidos dados de aquisição internamente. A cada compra, foi atribuída uma medição de escalonamento - um preço de mercado real ou um índice de preços ou custos. O segundo estágio do projeto envolveu o desenvolvimento de modelos de previsão para cada medida de preço designada.

O modelo final produziu medidas de ajuste, tanto históricas quanto de previsão, em relação às quais foram comparados os dados da própria empresa. Este exercício forneceu um benchmark objetivo terceirizado do desempenho do departamento de compras no gerenciamento da inflação do custo. Após um período inicial de avaliação, o modelo agora é usado como uma ferramenta estratégica para estabelecer metas de desempenho para os gerentes de compras da empresa.

O resultado foi que, como parte de uma estratégia mais ampla de Produtor de melhor custo, o modelo de benchmarking os ajudou a atingir uma economia de custo significativa. Somente em 1997, o cliente estimou uma economia de custo de US$ 60 milhões!

Resultado:
O cliente economizou US$ 60 milhões usando o serviço para benchmarking de custo!

Situação do cliente:
O gerente de compras de um fabricante de concreto pronto para uso do Meio Atlântico perguntou aos analistas de P&P (Preços e Compras) da IHS se eles podiam fornecer insights sobre as mudanças de preços agressivas e recentes feitas pelos fabricantes de cimento. A título de informação contextual, os preços do cimento Portland subiram em torno de 38% de 1993 a 1998. O gerente estava totalmente ciente do histórico recente do setor, mas precisava de uma documentação mais concreta em um relatório para a gerência sênior.

O modelo de previsão de preços do P&P para cimento hidráulico (Portland), como todas as equações de previsão de preços da IHS, tenta decompor o escalonamento de preços em seus elementos constituintes. O escalonamento de preços é uma função de vários fatores, mas, em termos gerais, ela pode ser dividida em dois fatores principais: custos de insumos e atividade de mercado final.

O que a IHS fez:
Dando assistência ao gerente de compras, a IHS analisou o setor de cimento no contexto da estrutura do modelo de previsão de preços. Mais importante que isso, o escalonamento registrado em custos de insumos medidos foi comparado com o escalonamento do preço do cimento de 1980 até o presente momento. Isso revelou que, durante a década de 1980, os preços subiram apenas 14%, ao passo que custos dos insumos subjacentes saltaram mais de 40%. Embora a indústria não tenha aproveitado [em média] o crescimento da produtividade durante esse período, esse diferencial no custo e no escalonamento do preço implicou em uma erosão significativa das margens dos fabricantes de cimento. Dados sobre os lucros do setor ajudaram a confirmar essa análise.

Resultado:
Sob este contexto, o aumento do preço do cimento observado desde 1990, em grande parte, tem sido uma tentativa dos fabricantes de cimento, que apresentam um crescimento saudável do fornecimento, de restaurar as margens. Isso foi mais uma vez confirmado pelo modelo de preços de P&P, que observou um aumento de preços cumulativo de 38% desde 1993, em comparação com aumentos de custo de produção de 15%. Estas informações, resumidas em um breve relatório, foram encaminhadas para o gerenciamento sênior.

Situação do cliente:
Uma empresa química estava em busca de uma grande economia de custos na cadeia de fornecimento.

O que a IHS fez:
A IHS ofereceu as ferramentas e os dados para a empresa criar um índice composto de seus gastos. Munido dessa informação, o usuário foi ao mercado solicitar uma redefinição do preço.

Resultado:
O usuário economizou US$ 8 milhões, aproximadamente 10% dos gastos da categoria.

Situação do cliente:
O cliente, um fabricante de caminhões, usou o Cost Analyzer para auxiliar na negociação de um contrato de longo prazo com um fornecedor estimado em US$ 2,5 milhões.

O que a IHS fez:
O ponto principal da negociação foi a cláusula de escalonamento de longo prazo. O fornecedor queria usar um índice que publicasse uma taxa de ajuste a longo prazo de 2,5%. Usando o Analisador, o cliente identificou um índice de commodity que correspondia à compra do material, mas exibia uma taxa de escalonamento de longo prazo de apenas 1,4%. Quando confrontado com esse ajuste (mais apropriado), o fornecedor concedeu a taxa de ajuste mais baixa, economizando para o fabricante de caminhões estimados R$ 2,2 milhões durante a vida do contrato. As economias obtidas foram acumuladas em três datas de entrega separadas, com as economias estimadas para cada fase do contrato sendo US$ 1.057.000, US$ 436.000 e US$ 741.000.

Resultado:
O cliente economizou mais de US$ 2 milhões ao identificar o fator correto para a cláusula de reajuste!

Situação do cliente:
O cliente, um fabricante de equipamentos elétricos, precisava adquirir pequenos componentes elétricos para gerar energia para o maquinário que ele vende. A IHS previu que os preços desses motores aumentariam um pouco durante o ano fiscal do cliente. O comprador interno ficou descontente com essa projeção e, durante uma teleconferência com seu gerente, disse que a previsão da IHS era um padrão injusto a ser seguido. Ele tinha aceitado um aumento de 5% no contrato do ano anterior, e achou que o aumento de menos de 1% previsto pela IHS no período do contrato atual era impossível.

O que a IHS fez:
O analista de Preços e Compras da IHS mostrou que, para o ano seguinte, havia a estimativa de um pequeno aumento nos preços do aço, cobre, alumínio e escova, os principais insumos da produção de motores. O analista então forneceu dados que mostravam que, no ano anterior, o índice de preços da produção nacional para pequenos motores tinha caído ligeiramente.

Resultado:
O comprador do cliente, quando confrontado com essas informações, desafiou o aumento de preço solicitado pelo fornecedor. O fornecedor, ao longo de negociações subsequentes, cedeu à posição do cliente, e não foi pago nenhum aumento de preços.

Situação do cliente:
Sendo fabricante de barcos de lazer e outros equipamentos esportivos aquáticos, esse cliente compra mecanismos de fabricantes automobilísticos para usá-los como fonte elétrica para seus motores internos e externos.

O que a IHS fez:
Os dados da IHS mostraram que o preço dos motores, conforme medido pelo PPI3714201NS, tem sofrido queda constante desde 1992. Além disso, os analistas da IHS previram que o declínio continuaria nos anos seguintes. O cliente confrontou seu fornecedor com essa informação, juntamente com a previsão da IHS de preços de componentes de motor constantes ou em declínio, para documentar uma falta de pressão dos custos subjacentes. O ponto principal: o cliente ganhou uma (relutante) quebra no preço do contrato de motores, resultando em uma economia de US$ 2,2 milhões.

Resultado:
O cliente economizou US$ 2,2 milhões em uma negociação de contrato de equipamento.

Situação do cliente:
O cliente, um fabricante de caminhões, iniciou uma licitação para compra de vidros de pára-brisa e recebeu três cotações de fornecedores. Dois orçamentos vieram com um aumento de 8,0%, e o terceiro com um aumento de 3,5%. Um dos fornecedores justificou o aumento de preço com os custos trabalhistas. O cliente achou que as três cotações estavam altas e solicitou que a IHS ajudasse a validar os aumentos propostos.

O que a IHS fez:
A equipe de P&P (Preços e Compras) analisou as mudanças de preços recentes em uma ampla gama de produtos de vidro, desde o vidro simples até o laminado e temperado para usos automobilísticos. Em nenhum momento, eles puderam documentar um aumento do preço superior a 4% em relação ao ano anterior. Na maioria dos produtos analisados, na verdade, os preços permaneceram congelados ou até caíram durante os três anos anteriores.

Devido à discrepância entre a análise da IHS e as condições citadas pelos fornecedores do cliente, a IHS também examinou os custos da matéria-prima do setor de vidro. Novamente, a alteração medida dos preços em três áreas importantes mostrou preços congelados ou em declínio durante os 18 meses anteriores.

Finalmente, como os custos com a mão de obra representam aproximadamente 40% dos custos da produção de vidro, e como os aumentos nos custos com a mão de obra foram citados especificamente por um fornecedor como a razão para o aumento de preço sugerido, os analistas da IHS examinaram as condições do mercado de mão de obra do setor. Eles puderam documentar pressões salariais que haviam gerado aumentos anuais na faixa entre 4 e 8% no ano anterior. Ao analisar mais profundamente, descobrimos que os pagamentos de hora extra eram responsáveis por grande parte do aumento recente nas remunerações, e acreditamos que os altos níveis de hora extra não eram sustentáveis.

Resultado:
O cliente pôde usar essa informação para contestar o aumento de preço solicitado. O resultado final foi que o fabricante e seus fornecedores iniciaram um programa como parte de uma iniciativa mais ampla de gerenciamento de cadeia de fornecimento. O fabricante está trabalhando para compartilhar informações com seus fornecedores como parte de um relacionamento de longo prazo, cujo objetivo final é o controle de aumentos de custo.