プライシング&パーチェシング：IHS Global Insight

お客様の状況：
建設資材製造業者のお客様が、IHSの予測に基づいて契約を遅延させ、アルミニウムの購入コストを10～15%以上も削減しました。

IHSソリューション：
IHSの専門家John Mothersoleは、2009年のアルミニウムの大幅な値崩れを正確に予測しました。その予測に基づき、お客様は現金取引市場でのアルミニウム購入で2～3カ月間様子を見て、価格が10～15%も下がってから契約しました。

結果：
欧州の建設資材製造業者のお客様は2009年にアルミニウムの購入コストを10～15%を節約しました。

お客様の状況：
ある大手石油ガス企業は鉄鋼価格の上昇について憂慮しており、100パーセントの価格上昇があった翌年、価格を固定することを検討していました。サプライヤーはさらなる価格上昇を示唆していました。

IHSソリューション：
IHSはお客様に予測と分析を提示し、性急な決定を下さず、現在または将来の鉄鋼購入を控えるように助言をしました。市場の基礎的諸条件から判断して、価格上昇は一時的なものであり、次の数カ月間で以前の水準に戻ることを予測しました。

結果：
当社の提案に従って購入を先延ばしにした結果、お客様は1,000万ドルを節約しました。

お客様の状況：
このケーススタディーは、大手海運企業による大規模なポリエチレン（PE）購入の決定に関するものです。クライアントは、2003年の秋、PEの利用可能度と価格設定の最新の傾向についてアドバイスを求めていました。2004年中に1,000万ポンドのPEの購入が必要となる複数の見込みプロジェクトのために、PE価格の予想を試みていました。さらに重要なことに、このクライアントは、その先12ヶ月間で最も低い価格に合わせて購入時期を調整することを望んでいました。

IHSソリューション：
お客様と問題を話し合った上で、IHSの石油化学アナリストであるFrantz Priceは、すべての購入を直ちに行って、現行市場価格を固定するようにアドバイスしました。Priceは、強まる需要、供給不足、急騰するエネルギー投入コストに基づき、2004年はPE価格が実質上留まることなく急上昇すると予測しました。お客様はPriceのアドバイスに従いました。PE価格は2004年を通じて急騰し、クライアントは100万ドル近くを節約することができました。

結果：
お客様は、ポリエチレンの購入で100万ドルを節約しました。

お客様の状況
このケーススタディーは、ある大手鉄鋼メーカーに関するものです。この会社は、中欧における鉄鋼に関する長期見通しを求めていました。同地域への投資に関する意思決定の指針とするためです。調査は、チェコ共和国、ハンガリー、ポーランド、およびスロバキアで生産された鉄鋼の供給と需要の両方について調べるものでした。

IHSソリューション：
調査では、同社のニーズにそれぞれの方向からアプローチしました。供給面では、石炭、鉱石、スクラップ、天然ガスなど鉄鋼の生産材料の価格と供給量に関する詳細な見通しが用意されました。選定された地域に影響する世界の他の地域との格差に特に注意が払われました。

需要面の見通しでは、同4国とその他の中欧諸国の国内需要が検討されました。経済成長、製造業の健全性、新築ニーズが考慮されました。さらに、西欧、アジア、北米のほか、ウクライナ、ロシア、旧ソ連内のその他の低コスト競合国における潜在性を検討しました。

結果：
このレポートにより、お客様は事業計画の作成にあたって、独自の意見を述べることができました。IHS Global Insightの結論は同社の社内の見通しと比較され、その違いについて、同社の経営陣とIHS Global Insightのアナリストとの会議で徹底的に話し合いが行われました。この調査は、鉄鋼会社の長期的な事業計画の開発に不可欠な部分となりました。この調査と同社の独自の見通しとの調停により、中欧への同社による一連の好ましい投資決定が行われました。

お客様の状況：
2008年9月、大規模な鉄鋼メーカーの生産グループが2009年度予算を策定するにあたり、IHSの鉄鋼サービス担当ディレクターがプレゼンテーションを行いました。2008年に優れた業績を達成した同グループは非常に楽観的で、翌年も高い産出量と利益の継続を見込んでいました。

IHSソリューション：
IHSでは、業務に関連する各末端市場、およびIHSによる翌年度の予測を検証しました。次に、その見通しを、鉄筋を使った建設、プレート用重機などの製品区分別に、鉄鋼への影響として捉えました。IHSのアナリストの一様に悲観的な見通し（リーマン・ショック以前であったにも関わらず）は、物価が下落する中、生産を縮小する必要性を示唆していました。

弊社のプレゼンテーション後、出席者は沈黙に陥りました。プレゼンテーションが役立ったかどうかを尋ねたところ、最高執行責任者は「非常に貴重なものだったが、来年度に向けた当社の全ての計画が根底から覆されてしまった」と語りました。

結果：
2009年半ばに、同じ企画チームのメンバーが再召集されました。IHSの見通しは受け入れ難かったが、計画の練り直しを強いられ、過剰な在庫を回避し、何百万ドルもの節約につなげることができたというフィードバックをお客様からいただきました。

お客様の状況：
グローバルなエレクトロニクス企業のお客様は、会社全体にわたるコスト抑制策の一環として購買部門が組織規模のコストベンチマーキングモデルを開発にするにあたって、それを支援するようIHSに依頼しました。プロジェクトには、コモディティ、設備、部品、サービス別に材料コストの上昇を追跡・予測するモデルの組み立ても含まれていました。

IHSソリューション：
プロジェクトの第1段階として、まずIHSの担当者とお客様の購買部門が材料購入を分析しました。300を超える個別の「購入」が特定され、それぞれについて調達データが社内で管理されていました。個々の購入には、実際の市場価格、または価格指標かコスト指標のどちらかを、エスカレーション測定基準として割り当てました。プロジェクトの第2段階は、割り当てられた価格測定基準それぞれの予測モデルの開発でした。

最終的なモデルにより、過去および将来予測の両方のエスカレーション測定基準が生み出され、これをクライアントの独自データと比較しました。これにより、購買部によるコスト・インフレの管理業績について、客観的なサードパーティー・ベンチマークが提供されました。当初の評価期間後、モデルは現在、同社の購買担当マネージャーの業績目標を設定するための戦略的ツールとして使用されています。

最終的には、より広範なベスト・コスト・プロデューサー戦略の一環として、このベンチマーキングモデルは材料調達においてお客様の大幅なコスト削減を達成する助けとなりました。1997年だけでも、お客様は6,000万ドルのコスト削減を推定しました。

結果：
お客様は、コストベンチマーキングのサービスを使用して6,000万ドルを節減しました。

お客様の状況：
中大西洋地区にあるレディミクス・コンクリート製造業者の購買マネージャーの方から、IHSのプライシング&パーチェシング（P&P）アナリストに、セメント製造業者による最近の急激な価格変動に関する分析情報のご依頼がありました。これには、ポートランドセメントの価格が1993年から1998年までに38%も上昇していた背景があります。このマネージャーは、業界の近年の歴史を完全に理解していましたが、経営幹部への報告にあたりさらに強力な証拠書類を必要としていました。

水硬性（ポートランド）セメント価格に関するP&Pの予測モデルでは、IHSのすべての価格予測式と同じく、価格上昇を構成要素に分類します。価格上昇には数多くの要因がありますが、大まかには投入原価とエンドマーケット活動という2つの主要因に分けられます。

IHSソリューション：
購買マネージャーの支援において、IHSは弊社の価格予測モデルの構造に照らして、セメント業界を分析しました。最も重要なことは、測定された投入原価について記録された上昇を、1980年から現在までのセメント価格の上昇に対比させたことです。これによって、1980年代に価格はわずか14%しか上昇しませんでしたが、根本的な投入原価は40%以上も上昇していたことが判明しました。業界は同じ期間中［平均して］生産性の上昇を見せましたが、投入原価と価格の上昇の違いは、セメント市場の利益の大きな低下を示していました。同産業の利益データはこの分析を支持しています。

結果：
このような状況にあって、1990年以来見られたセメント価格の上昇は、その大部分が健全な出荷量の伸びと、セメント製造業者による利益の回復の試みによるものでした。これはまた、生産原価増加15%に対し、1993年以来の累積価格上昇率を38%とするP&Pの価格モデルでも確認されています。この情報は簡単なレポートに要約され、経営幹部に提出されました。

お客様の状況：
某化学会社では、サプライチェーンのコスト削減を検討していました。

IHSソリューション：
この会社では、IHSが提供するツールおよびデータを使用して、費用の複合指標を作成しました。そして、このデータをフルに活用し、価格を見直すようサプライヤーに要求しました。

結果：
この会社では、該当部門の費用のおよそ10%にあたる800万ドルの削減に成功しました。

お客様の状況：
トラック製造業者であるお客様は、サプライヤーとの250万ドル相当の長期契約の交渉にCost Analyzerを役立てました。

IHSソリューション：
交渉の重要点は、長期エスカレーター条項でした。サプライヤーは、2.5%の長期エスカレーション率を示す指数の使用を希望していました。Analyzerを使用して、クライアントは、その材料購入に一致する、わずか1.4%の長期エスカレーション率を示す商品指標を特定しました。この（より適切な）エスカレーターを提示されたサプライヤーはより低いエスカレーション率を認め、このトラック製造業者にとっては契約期間にわたり推定で220万ドルの費用節減となりました。この節減は、3回の個別の納入日に実現され、契約の各段階の推定節減額はそれぞれ$1,057,000、$436,000、 $741,000となりました。

結果：
お客様は、エスカレーター条項に正しい指標を特定することにより、200万ドルを超える資金を節約しました。

お客様の状況：
電気設備製造会社であるお客様は、販売している機械に動力を供給する小型の電気エンジンの購入を必要としていました。IHSは、そのようなモーターの価格はお客様の会計年度内にはほとんど上昇しないと予測しました。社内のバイヤーはこの予測に満足できず、上司との会議電話で、［IHSの予測は］不当な基準だと発言しました。このバイヤーは前年度の契約から5%の増加を受け入れましたが、現行契約期間内の増加は1%未満であるとするIHSの予測はありえないと感じていました。

IHSソリューション：
IHSのプライシング&パーチェシング担当アナリストは、来年度にはモーター生産の主な原料となる鉄鋼、銅、アルミニウム、ブラッシングの価格はほとんど増加しないことを示しました。次に、前年度には小型モーターの全国生産者価格指数が実際わずかに減少したことを示すデータを提供しました。

結果：
お客様のバイヤーは、この情報を提示されると、サプライヤーの値上げ要請に対して異議を申し立てました。サプライヤーは、その後の交渉で、このクライアントの立場に譲歩し、値上げを断念しました。

お客様の状況：
レクリエーション用ボートや水上スポーツ用具を製造するある業者のお客様は、船内機と船外機の動力装置に使用するエンジンを、自動車メーカーから購入していました。

IHSソリューション：
IHSデータは、PPI3714201NSによる測定で、1992年以来モーター価格がほぼ継続的に降下していることを示していました。さらに、IHSアナリストはその降下がその後数年間にわたり継続することを予測しました。お客様はサプライヤーとの交渉にあたり、この情報に加え、エンジン部品価格の不変または下落というIHSの予測を活用して、根本的なコスト圧力が存在しない事実を立証しました。その結果、お客様はサプライヤーからエンジンの契約価格の値下げを勝ち取り、220万ドルを節約しました。

結果：
お客様は、たった1回の機器契約交渉で220万ドルを節約しました。

お客様の状況：
トラック製造業者であるお客様は、フロントガラス購入に際し、入札を行ってサプライヤー3社から価格見積もりを受け取りました。2社の見積もりには8%の価格上昇、3社目の見積もりには3.5%の上昇が示されていました。サプライヤーの1社は、価格上昇の理由として労務費を引用していました。3社の価格見積もりが高いと感じたお客様は、提案された価格増加の確認の支援をIHSに求めました。

IHSソリューション：
IHSのプライシング&パーチェシング（P&P）チームは、板ガラス材料から自動車用途の合わせガラス、強化ガラスまで、幅広いガラス製品の最近の価格変動を分析しました。前年度中に4.0%を上回る価格上昇を裏付ける例はまったくありませんでした。事実、評価を行ったほとんどの製品について、過去3年間の価格は一定、あるいは実のところ下落していました。

IHSによる分析とお客様のサプライヤーから聞いた状況とが異なっているため、IHSではガラス産業の原料費も調査しました。再び、3つの主な分野で測定された価格変動は、過去1年半の間、一定または下降を示していました。

最後に、労務費がガラス生産費の約40%を占めていること、またサプライヤーの1社から値上げ要請の理由として労務費の増加が特に言及されたこともあり、IHSのアナリストは同業界の労働市場の状況を調査しました。その結果、前年度の年間賃金上昇率4.0～8.0%の原因となった賃金上昇圧力が立証されました。さらに詳しく調べた結果、最近の賃金の上昇のほとんどは、時間外手当の支払いが原因であることが判明し、このような高いレベルの時間外労働は持続可能でないと考えられました。

結果：
お客様はこの情報を使って、値上げ要請に異議を唱えることができました。最終的な結果として、この製造業者とサプライヤーはさらに広範なサプライチェーン管理イニシアチブの一環としてプログラムを開始しました。コスト増の制御を究極的な目標とする長期的な関係構築の一環として、製造業者はサプライヤーと情報の共有に努力しています。