Prezzi e acquisti: IHS Global Insight

Situazione del cliente:
Un produttore di materiali edili risparmia circa il 10-15% sull'acquisto di alluminio posticipando un contratto in base alle previsioni di IHS.

Cosa ha fatto IHS:
L'esperto IHS, John Mothersole, ha previsto in modo accurato una diminuzione significativa dei prezzi dell'alluminio nel 2009. Il cliente, forte di questa previsione, ha lasciato fluttuare gli acquisti di alluminio nel mercato a pronti per alcuni mesi per poi fissare un prezzo inferiore del 10-15%.

Risultato:
Un produttore di materiali edili in Europa ha risparmiato il 10-15% di acquisti di alluminio nel 2009.

Situazione del cliente:
Una delle principali aziende del settore petrolifero e del gas era preoccupata dal rapido aumento dei prezzi dell'acciaio e stava considerando di bloccare i prezzi per l'anno successivo a seguito di un'impennata del 100%. Il suo fornitore aveva lasciato intendere che erano previsti ulteriori aumenti.

Cosa ha fatto IHS:
IHS ha fornito al cliente analisi e approfondimenti rassicuranti e ha consigliato all'azienda di non acquistare l'acciaio in quel momento o in frangenti successivi. Visti gli aspetti fondamentali dei mercati, IHS si aspettava una temporanea rapida ascesa dei prezzi con un calo ai livelli precedenti nei mesi successivi.

Risultato:
I clienti hanno conseguentemente temporeggiato nell'acquisto, risparmiando oltre 10 milioni di dollari grazie alla consulenza di IHS.

Situazione del cliente:
Questo studio proviene da una società di navigazione leader nel settore e coinvolta un'importante decisione di acquisto di polietilene. Nell'autunno del 2003 il cliente desiderava una consulenza sulle ultime tendenze in merito alla disponibilità e ai prezzi del polietilene. Ha tentato di calcolare il costo del polietilene per diversi progetti potenziali che avrebbero richiesto nel 2004 acquisti di oltre 4.500 tonnellate. Ancora più importante, il cliente desiderava fissare i propri acquisti per poter approfittare del punto di prezzo minimo proiettato per i 12 mesi successivi.

Cosa ha fatto IHS:
Dopo aver affrontato la questione con il cliente, Frantz Price, analista in ambito petrolchimico di IHS , gli ha consigliato di effettuare subito l'intero acquisto per fissare i prezzi di mercato correnti. Price aveva previsto che i prezzi del polietilene avrebbero subito un'impennata continua nel 2004 dovuta a un rafforzamento della domanda, a forniture limitate e a costi dei fattori di produzione di energia in forte crescita. Il cliente ha seguito il consiglio. I prezzi del polietilene sono vertiginosamente aumentati nel 2004 e la società ha risparmiato circa 1 milione di dollari.

Risultato:
Il cliente ha risparmiato 1 milione di dollari sull'acquisto di polietilene.

Situazione del cliente
Questo studio è stato realizzato da uno dei principali produttori di acciaio. Questa società ha richiesto una previsione a lungo termine sulle prospettive dell'acciaio in Europa Centrale che avrebbero determinato le decisioni di eventuali investimenti nell'area. Lo studio consisteva nell'esaminare la domanda e l'offerta dell'acciaio prodotto nella Repubblica Ceca, in Ungheria, in Polonia e in Slovacchia.

Cosa ha fatto IHS:
Lo studio ha tentato di soddisfare le esigenze aziendali da qualsiasi prospettiva. Dal lato dell'offerta, sono state realizzate previsioni dettagliate sui prezzi e sulla disponibilità di materiali per produrre acciaio, tra cui carbone, minerali, ferraglia e gas naturale. È stata dedicata una particolare attenzione alle disparità che possono incidere sull'area selezionata rispetto al resto del mondo.

La previsione della domanda ha esaminato l'offerta interna dei quattro Paesi e di altri stati dell'Europa Centrale. Sono stati inclusi nella valutazione la crescita economica, lo stato della produzione e la necessità di nuove costruzioni. È stato inoltre esaminato il potenziale di esportazione in Europa Occidentale, Asia e America del Nord, oltre alla concorrenza di Ucraina, Russia e altri concorrenti minori dell'ex Unione Sovietica.

Risultato:
Il report ha consentito al cliente di disporre di un parere indipendente in fase di formulazione del piano aziendale. Le conclusioni di IHS sono state confrontate con le previsioni interne della società e le differenze riscontrate sono state analizzate in dettaglio durante un incontro tra il team di gestione dell'azienda e gli analisti di IHS. Lo studio è stato integrato nell'ambito dello sviluppo del piano aziendale a lungo termine della società produttrice di acciaio. La riconciliazione di questo studio con le previsioni interne della società ha determinato una serie di decisioni di investimento favorevoli da parte della società in Europa Centrale.

Situazione del cliente:
Gli analisti IHS del settore dell'acciaio si sono presentati ad un'acciaieria di grandi dimensioni nel settembre 2008 in occasione dell'impostazione dei bilanci dell'anno fiscale 2009. Dopo un 2008 colmo di successi, il gruppo era decisamente ottimista e ha previsto un livello elevato e costante di rendimento e profitti per l'anno successivo.

Cosa ha fatto IHS:
IHS ha esaminato i principali mercati finali serviti dalla società e le proiezioni di IHS per l'anno successivo. Successivamente la previsione è stata tradotta in ramificazioni per l'acciaio in base al tipo di prodotto (costruzioni su armature, macchinari pesanti su lastra e così via). Le previsioni negative degli analisti IHS (anche prima del collasso di Lehman Brothers) hanno indicato alla società la necessità di ridurre la produzione durante il periodo di calo dei prezzi.

Al termine della nostra presentazione, il pubblico è piombato nel silenzio. Quando è stato chiesto se la presentazione fosse stata utile in qualche modo, il direttore operativo ha risposto: "Estremamente utile, ma ci avete mandato all'aria tutti i piani per il prossimo anno".

Risultato:
A metà del 2009, IHS ha nuovamente incontrato alcuni membri dello stesso team di pianificazione. Le nostre previsioni, per quanto dure da accettare, li hanno costretti a una nuova pianificazione che ha permesso loro di evitare inventari in eccesso e di risparmiare milioni.

Situazione del cliente:
Nell'ambito di un'iniziativa di contenimento dei costi a livello aziendale, una società multinazionale di elettronica ha chiesto a IHS di assistere il reparto acquisti nello sviluppo di un modello formale di benchmarking dei costi. Il progetto prevedeva l'assemblaggio di un modello in grado di monitorare e prevedere l'inflazione dei costi dei materiali per bene primario, componente dell'apparecchiatura o servizio.

Cosa ha fatto IHS:
In questa prima fase del progetto IHS e il reparto acquisti della società hanno analizzato gli acquisti di materiali dell'azienda. Sono stati identificati oltre 300 "acquisti" separati, per i quali i dati sulle provvigioni sono stati gestiti a livello interno. A ogni acquisto è stata assegnata una misura di indicizzazione (prezzo di mercato effettivo, indice di prezzi o indice di costi). La seconda fase del progetto prevedeva lo sviluppo di modelli di previsioni per ogni misura di prezzo assegnata.

Il modello finale ha generato misure di indicizzazione (cronologiche e di previsione) con cui sono stati confrontati i dati di proprietà della società. In questo esercizio è stato fornito un benchmark obiettivo di terzi sulle prestazioni del reparto acquisti nella gestione dell'inflazione dei costi. Dopo un periodo di valutazione iniziale, il modello viene ora utilizzato come strumento strategico per stabilire obiettivi di prestazioni per i responsabili del reparto acquisti della società

Il risultato: nell'ambito di una strategia più ampia di ricerca del produttore con i costi più vantaggiosi, il modello di benchmarking ha consentito alla società di conseguire notevoli risparmi sui costi di approvvigionamento dei materiali. Solo nel 1997 il cliente ha calcolato un risparmio pari a circa 60 milioni di dollari.

Risultato:
Il cliente ha risparmiato 60 milioni di dollari utilizzando il servizio di benchmarking dei costi.

Situazione del cliente:
Il responsabile degli acquisti di una società produttrice di conglomerati di cemento dell'Atlantico Centrale si è rivolta agli analisti IHS del servizio informazioni su prezzi e acquisti per ottenere approfondimenti sulle aggressive variazioni di prezzo recenti dei produttori di cemento. A titolo informativo, i prezzi del cemento Portland erano aumentati del 38% dal 1993 al 1998. Il responsabile era a conoscenza della storia più recente del settore, ma aveva bisogno di una documentazione più rigida in un report per la direzione.

Il modello di previsione di prezzi e acquisti per il cemento idraulico (Portland), come per tutte le equazioni di previsione dei prezzi di IHS, tenta di suddividere l'indicizzazione dei prezzi nei suoi elementi costituenti. L'indicizzazione dei prezzi è una funzione di molti fattori, ma in termini generici può essere suddivisa in due fattori principali: costi dei fattori di produzione e attività dei mercati finali.

Cosa ha fatto IHS:
Nel fornire supporto al responsabile acquisti, IHS ha analizzato il settore del cemento nel contesto della struttura del proprio modello di previsione dei prezzi. Ancora più importante, l'indicizzazione registrata nei costi dei fattori di produzione registrati è stata contrastata dall'indicizzazione dei prezzi del cemento dal 1980 a oggi. Ne è emerso che durante gli anni '80 i prezzi sono aumentati solo del 14%, mentre i costi dei fattori di produzione sottostanti hanno subito un'impennata di oltre il 40%. Sebbene in questo periodo il settore abbia registrato un aumento (medio) della produttività, questo differenziale nell'indicizzazione dei costi e dei prezzi ha determinato uno sgretolamento significativo nei margini dei produttori di cemento. I dati dei guadagni del settore confermano questa analisi.

Risultato:
In questo contesto l'aumento dei prezzi del cemento osservato dal 1990 ha rappresentato essenzialmente un tentativo da parte dei produttori di cemento di ripristinare i margini grazie a un aumento costante e proficuo delle spedizioni. Questa tendenza è stata ulteriormente confermata dal modello di prezzi e acquisti che ha delineato un aumento cumulativo dei prezzi del 38% dal 1993, rispetto a un aumento dei costi di produzione pari al 15%. Riepilogate in un breve report, queste informazioni sono state inoltrate alla direzione.

Situazione del cliente:
Un'azienda chimica desiderava risparmiare sui costi della supply chain.

Cosa ha fatto IHS:
IHS ha fornito gli strumenti e i dati necessari all'azienda per creare un indice composito della spesa. Con tali informazioni, l'utente si è presentato sul mercato con una richiesta di riformulazione dei prezzi.

Risultato:
L'utente ha risparmiato 8 milioni di dollari, pari a circa il 10% della spesa per categoria.

Situazione del cliente:
Il cliente, un produttore di autocarri, ha utilizzato Cost Analyzer per negoziare un contratto a lungo termine con un fornitore valutato a 2,5 milioni di dollari.

Cosa ha fatto IHS:
Il punto fondamentale della negoziazione è stata la clausola di indicizzazione a lungo termine. Il fornitore desiderava utilizzare un indice con un tasso di indicizzazione a lungo termine del 2,5%. Con Cost Analyzer il cliente ha identificato un indice di beni primari corrispondente all'acquisto di materiali, ma con un tasso di indicizzazione a lungo termine appena dell'1,4%. Di fronte all'eventualità di questo tasso di indicizzazione (più appropriato), il fornitore ha concesso il tasso inferiore, consentendo al produttore di autocarri di risparmiare circa 2,2 milioni di dollari per tutta la durata del contratto. I risparmi realizzati sono stati conseguiti in tre date di consegna distinte, con risparmi di 1.057.000, 436.000 e 741.000 dollari calcolati per ogni fase del contratto.

Risultato:
Il cliente ha risparmiato oltre 2 milioni di dollari identificando la serie appropriata per la clausola di indicizzazione.

Situazione del cliente:
Il cliente, un produttore di apparecchiature elettriche, aveva bisogno di acquistare motorini elettrici per alimentare i macchinari messi in vendita. IHS aveva previsto che i prezzi di questi motori sarebbero aumentati impercettibilmente durante l'anno fiscale del cliente. L'acquirente interno non è rimasto soddisfatto da questa proiezione e durante una conferenza telefonica con il responsabile ha dichiarato che le previsioni di IHS non rappresentavano uno standard equo. Aveva accettato un aumento del 5% nel contratto dell'anno precedente e riteneva che l'aumento inferiore all'1% stabilito dalle previsioni di IHS nel periodo di contratto corrente fosse impossibile.

Cosa ha fatto IHS:
L'analista di prezzi e acquisti aveva previsto che per l'anno successivo si sarebbe verificato un lieve aumento nei prezzi di acciaio, rame, alluminio e spazzole, i principali fattori nella produzione di motori. L'analista ha quindi fornito dati in base ai quali, nell'anno precedente, l'indice di prezzo dei produttori di motori di piccole dimensioni in tutto il mondo era in effetti leggermente diminuito.

Risultato:
Una volta apprese queste informazioni, l'acquirente del cliente ha contestato la richiesta di aumento di prezzo del fornitore. Nel corso delle negoziazioni successive il fornitore ha accettato la posizione del cliente e non ha applicato alcun aumento di prezzo.

Situazione del cliente:
Produttore di imbarcazioni da diporto e di altre attrezzature per sport acquatici. Questo cliente acquista motori da produttori di autoveicoli e li utilizza come centrali elettriche per i motori entrobordo e fuoribordo.

Cosa ha fatto IHS:
I dati IHS hanno indicato che il prezzo dei motori, calcolato da PPI3714201NS, è diminuito piuttosto costantemente dal 1992. Inoltre, gli analisti IHS avevano previsto che la tendenza sarebbe proseguita per i prossimi anni. Il cliente ha comunicato queste informazioni al fornitore, insieme alle previsioni IHS di prezzi fissi o in ribasso per i componenti dei motori, per documentare l'assenza di pressioni sui costi sottostanti. In sostanza: il cliente è riuscito a fissare il prezzo di contratto per i motori, con un risparmio pari a 2,2 milioni di dollari.

Risultato:
Il cliente ha risparmiato 2,2 milioni di dollari sulla negoziazione del contratto per le attrezzature.

Situazione del cliente:
Il cliente, un produttore di autocarri, ha posizionato un'offerta di acquisto di un parabrezza e ha ricevuto tre proposte dai fornitori. Due offerte presentavano un aumento dell'8,0%, la terza del 3,5%. Uno dei fornitori ha citato i costi di manodopera come motivo alla base dell'aumento di prezzo. Il cliente riteneva che tutte e tre le offerte fossero alte e ha chiesto a IHS di convalidare gli aumenti proposti.

Cosa ha fatto IHS:
Il gruppo IHS responsabile di prezzi e acquisti ha analizzato le recenti variazioni dei prezzi in un'ampia gamma di prodotti inerenti, dal vetro piano grezzo al vetro laminato e temperato per l'utilizzo nel settore automobilistico. In nessun caso il gruppo è stato in grado di documentare un aumento di prezzo superiore al 4,0% rispetto all'anno precedente. Per la maggior parte dei prodotti esaminati, in realtà, i prezzi erano rimasti invariati o diminuiti nei tre anni precedenti.

A causa della discrepanza tra le analisi di IHS e le condizioni espresse dai fornitori del cliente, IHS ha inoltre esaminato i costi delle materie prime per il settore del vetro. Ancora una volta, nelle tre aree principali sono stati registrati prezzi invariati o inferiori nell'arco dell'anno e mezzo precedente.

Infine, poiché i costi di manodopera rappresentano circa il 40% dei costi di produzione del vetro e poiché gli aumenti di questo tipo di costi sono stati indicati nello specifico da un fornitore come motivo alla base della richiesta di aumento del prezzo, gli analisti IHS hanno esaminato le condizioni del mercato della manodopera nel settore. Gli analisti sono stati in grado di documentare pressioni che hanno determinato aumenti annui salariali tra il 4,0 e l'8,0% rispetto all'anno precedente. A un esame più attento abbiamo rilevato che i pagamenti di straordinari hanno determinato buona parte dei recenti aumenti dei salari e dedotto che la quantità elevata di ore di straordinario non fosse sostenibile.

Risultato:
Il cliente è stato in grado di utilizzare queste informazioni per contestare la richiesta di aumento del prezzo. Risultato: il produttore e i fornitori hanno avviato un programma nell'ambito di un'iniziativa più estesa di gestione della supply chain. Il produttore sta lavorando alla condivisione di queste informazioni con i fornitori nell'ambito di una relazione a lungo termine, al fine di controllare gli aumenti dei costi.