Prix et achats : IHS Global Insight

Situation de la clientèle :
Un fabricant de matériaux de construction a économisé au moins 10 à 15 % sur ses achats d'aluminium en retardant la signature d'un contrat s'appuyant sur les prévisions de IHS.

La démarche de IHS :
Le spécialiste IHS, John Mothersole, avait prédit avec justesse une baisse considérable des prix de l'aluminium en 2009. Le client, armé du pronostic, a laissé flotter pendant quelques mois ses achats d'aluminium sur le marché au comptant avant de conclure le contrat avec un prix de 10 à 15 % plus bas.

Résultat :
Un fabricant de matériaux de construction en Europe a économisé de 10 à 15 % sur ses achats d'aluminium en 2009.

Situation de la clientèle :
Une grande compagnie de pétrole et gaz s'est alarmée de la hausse rapide des prix de l'acier et a envisagé de bloquer les prix pour l'année suivante après une période préparatoire à 100 %. Son fournisseur a laissé entendre que d'autres augmentations allaient suivre.

La démarche de IHS :
IHS a dressé un état des lieux incitant à ne pas céder à la panique et a conseillé de ne pas acheter l'acier ni dans l'instant, ni à terme. Étant donné les fondamentaux du marché, nous avons misé sur un pic temporaire des prix, suivi d'un retour à la baisse au niveau antérieur sur les quelques mois suivants.

Résultat :
Les clients ont donc attendu pour acheter et, grâce à nos conseils, ont économisé plus de 10 millions de dollars sur leur facture.

Situation de la clientèle :
Cette étude de cas, issue d'une grande compagnie maritime, porte sur une décision majeure d'achat de polyéthylène (PE). Le client a sollicité une consultation lors de l'automne 2003 au sujet des dernières tendances de la disponibilité et du prix du PE. Il essayait d'estimer le coût du PE pour plusieurs projets potentiels qui exigeraient d'acheter 4,5 millions de kg de PE en 2004. Chose importante, le client souhaitait planifier ses achats de manière à tirer parti du niveau de prix le plus bas prévu sur les 12 mois suivants.

La démarche de IHS :
Après en avoir discuté avec le client, Frantz Price, analyste IHS en pétrochimie, lui a conseillé d'effectuer immédiatement la totalité de son achat de manière à bloquer les prix en vigueur sur le marché. Price avait anticipé que les prix du PE allaient augmenter pratiquement en continu en 2004 compte tenu d'une demande croissante, d'une offre tendue et de la flambée des coûts de production de l'énergie. Le client a suivi son conseil. Les prix du PE ont atteint des sommets tout au long de l'année 2004, et le client a permis à son entreprise d'économiser près d'un million de dollars.

Résultat :
Le client .a économisé un million de dollars. sur son achat de polyéthylène !

Situation de la clientèle
Cette étude de cas concerne l'un des plus grands producteurs d'acier. Cette entreprise recherchait une présentation sur le long terme concernant les perspectives de l'acier en Europe centrale, apte à guider ses décisions d'investissement dans la région. L'étude consistait à examiner à la fois l'offre et la demande pour l'acier produit en République tchèque, en Hongrie, en Pologne et en Slovaquie.

La démarche de IHS :
L'étude envisageait les besoins de l'entreprise sous ces deux éclairages. Sur le plan de l'offre, les présentations détaillées s'appliquaient aux prix et à la disponibilité des matériaux nécessaires à la fabrication de l'acier, notamment le charbon, le minerai, la ferraille et le gaz naturel. Une attention particulière a été accordée aux disparités susceptibles d'affecter la région sélectionnée par rapport au reste du monde.

La présentation de la demande s'est penchée sur la demande intérieure des quatre pays, ainsi que d'autres nations d'Europe centrale. La croissance économique, la santé de l'industrie manufacturière et le besoin de nouvelles constructions ont été pris en compte. En outre, le potentiel d'exportation vers l'Europe occidentale, l'Asie et l'Amérique du Nord a été exploré, ainsi que la concurrence représentée par l'Ukraine, la Russie et autres concurrents pratiquant des prix avantageux en ex-Union soviétique.

Résultat :
Le rapport a offert au client une voix indépendante au moment de formuler son plan d'activité. Les conclusions de IHS ont été comparées aux perspectives internes de l'entreprise, et les différences ont été examinées en profondeur au cours d'un entretien réunissant la direction de l'entreprise et les analystes de IHS. L'étude a fait partie intégrante de l'élaboration du plan d'activité à long terme de l'entreprise sidérurgique. Le rapprochement de cette étude avec les propres perspectives internes de cette entreprise a conduit à une série de décisions d'investissement favorables par la société en Europe centrale.

Situation de la clientèle :
Nos experts IHS en acier se sont présentés en septembre 2008 devant le groupe de production d'une aciérie, alors que celui-ci établissait ses budgets pour l'exercice fiscal 2009. 2008 ayant été une année excellente, le groupe était très optimiste et prévoyait un rendement et des bénéfices élevés pour l'année suivante.

La démarche de IHS :
Après avoir examiné chaque marché final approvisionné par l'entreprise, IHS a développé des projections pour l'année à venir. La présentation a ensuite été traduite en ramifications de l'acier par type de produit (construction sur barres d'armature, machinerie lourde montée sur plaque, etc.). Les perspectives, uniformément sombres aux yeux des experts IHS (avant même la chute de Lehman Brothers), indiquaient que l'entreprise allait devoir réduire sa production en raison d'une chute des prix.

Notre présentation a été suivie d'un silence de mort. Lorsqu'on lui a demandé si la présentation avait été utile, le chef de l'exploitation a répondu : « Elle est extrêmement précieuse, c'est juste que vous venez de renverser tous nos plans pour l'année à venir".

Résultat :
Courant 2009, IHS et cette même équipe de planification ont eu un nouvel entretien. Ils ont déclaré que même si notre pronostic avait été difficile à entendre, il les avait forcés à repenser leurs plans, leur évitant ainsi des stocks excédentaires et leur permettant d'économiser des millions.

Situation de la clientèle :
Dans le cadre d'un programme de maîtrise des dépenses, une société d'envergure internationale, Global Electronics, a demandé à IHS de collaborer avec son service des achats pour développer un modèle d'étalonnage formel. Le projet consistait entre autres à élaborer un modèle assurant le suivi et le pronostic de l'inflation des coûts des matériaux par installation, par composant d'équipement ou par service.

La démarche de IHS :
Durant la première étape de ce projet, IHS et le service des achats de l'entreprise ont analysé les achats de matériaux de l'entreprise. Plus de 300 "achats" distincts ont été identifiés pour lesquels les données d'approvisionnement étaient conservées en interne. Chaque achat s'est vu affecter une mesure d'escalade : soit un prix réel du marché, soit un indice des coûts. La deuxième phase du projet consistait à développer des modèles de pronostic pour chaque mesure de prix affectée.

Le modèle final a fourni des mesures d'escalade (extraites à la fois de l'historique et des prévisions) et les a comparées aux propres données de l'entreprise. Cet exercice a fourni une étude comparative tierce objective des performances du service des achats en matière de gestion de l'inflation des coûts. Après une période initiale d'évaluation, le modèle est maintenant utilisé comme outil stratégique pour fixer des objectifs de performance pour les responsables des achats de l'entreprise.

Le résultat global a été que, dans le cadre d'une stratégie plus vaste ciblant les producteurs les plus rentables, le modèle d'étalonnage a permis à l'entreprise de dégager des économies considérables sur le plan de l'approvisionnement en matériaux. En 1997, le client a estimé l'économie réalisée à 60 millions de dollars !

Résultat :
Le client .a économisé 60 millions de dollars. en utilisant le service d'étude comparative des coûts !

Situation de la clientèle :
Le directeur des achats d'une entreprise de fabrication de béton prêt à l'emploi située au centre du littoral de l'Atlantique a demandé à notre personnel du service prix et achats de donner un aperçu des mouvements de prix agressifs récemment imposés par les fabricants de ciment. À titre d'information, les prix du ciment Portland avaient augmenté d’environ 38 % entre 1993 et 1998. Le responsable était conscient de cette évolution récente dans le secteur, mais avait besoin de sources plus tangibles pour adresser un rapport à la haute direction.

Le modèle de prévision du service prix et achats pour le ciment hydraulique (Portland), à l’instar des équations prévisionnelles de IHS, s’emploie à décomposer cette escalade des prix en éléments constitutifs. La hausse des prix est fonction de nombreux facteurs, mais de manière générale, on distingue deux principaux facteurs : le coût des intrants et l'activité du marché final.

La démarche de IHS :
Pour aider le directeur des achats, nos collaborateurs ont analysé le secteur du ciment sur la base de notre modèle de prévision des prix. Mais surtout, ils ont comparé la hausse enregistrée des coûts d'intrants avec la hausse des prix du ciment de 1980 à nos jours. Cette étude a révélé que, durant les années 1980, les prix n'ont augmenté que de 14 %, mais que les coûts des intrants sous-jacents ont augmenté de plus de 40 %. Bien que le secteur ait enregistré une croissance [moyenne] de la productivité sur cette période, cet écart entre les coûts et la flambée des prix se traduisait par une érosion significative des marges des fabricants de ciment. Les données relatives aux revenus enregistrés dans le secteur contribuent à confirmer cette analyse.

Résultat :
Dans ce contexte, la croissance des prix du ciment observée depuis 1990 a été en grande partie une tentative, par les producteurs de ciment, de restaurer leurs marges malgré une croissance saine de leurs expéditions. Cela a à nouveau été confirmé par le modèle du service des prix et des achats, qui a observé une augmentation des prix cumulée de 38 % depuis 1993, avec une augmentation des coûts de production de 15 %. Résumées dans un bref rapport, ces informations ont été transmises à la haute direction.

Situation de la clientèle :
Une entreprise du secteur de la chimie cherchait à dégager des économies dans sa chaîne logistique.

La démarche de IHS :
IHS a mis à la disposition de l'entreprise les outils et les données nécessaires à la création d'un indice composite des dépenses. Ces informations ont permis à l'utilisateur de demander un rajustement de prix.

Résultat :
L'utilisateur a économisé 8 millions de dollars, soit environ 10 % de la dépense pour cette catégorie.

Situation de la clientèle :
Le client, un fabricant de camions, a utilisé Cost Analyzer pour l'aider à négocier un contrat à long terme avec un fournisseur, d'une valeur de 2,5 millions de dollars.

La démarche de IHS :
La clause de révision à long terme constituait le point crucial de la négociation. Le fournisseur souhaitait utiliser un indice qui faisait état d'un taux de hausse des coûts à long terme de 2,5 %. En utilisant Analyzer, le client a identifié un indice des marchandises correspondant à l'achat de matériel, mais qui montrait un taux de hausse des coûts à long terme de 1,4 %. Lorsque cette indexation [plus appropriée] lui a été présentée, le fournisseur a consenti à appliquer le taux d'indexation le plus bas, faisant ainsi économiser au fabriquant environ 2,2 millions de dollars pour la durée de vie du contrat. Les économies réalisées ont été recueillies sur trois dates de livraison distinctes, avec, pour chaque phase spécifiée dans le contrat, des économies de 1 057 000 $, 436 000 $ et 741 000 $.

Résultat :
Le client .a économisé plus de 2 millions de dollars. en identifiant la bonne indexation pour leur clause de révision !

Situation de la clientèle :
Le client, un fabricant d'équipements électriques, avait besoin d’acheter de petits moteurs électriques pour alimenter les machines qu'il vendait. IHS a prévu que les prix de ces moteurs augmenteraient à peine au cours de l'exercice financier du client. L'acheteur interne s'est montré contrarié par ce pronostic, et au cours d'une conférence téléphonique avec son responsable, a déclaré que [la prévision IHS] lui imposait abusivement une position intenable. Il avait accepté une augmentation de 5 % dans le contrat de l'année précédente, et considérait que l'augmentation de moins de 1 % déclarée dans les prévisions IHS pour la durée du contrat actuel n'était pas réaliste.

La démarche de IHS :
L'analyste du service prix et achats a montré que pour l'année à venir, une très faible augmentation des prix de l'acier, du cuivre, de l'aluminium et des brossages (les principaux intrants dans la production de moteurs) était attendue. L'analyste a ensuite fourni des données montrant que l'année précédente, l'indice national des prix des producteurs de petits moteurs avait en réalité légèrement diminué.

Résultat :
L'acheteur du client, une fois en possession de ces informations, a contesté la hausse de prix demandée par son fournisseur. Au cours des négociations ultérieures, le fournisseur a admis les arguments du client et n'a finalement pas augmenté ses prix.

Situation de la clientèle :
Un constructeur de bateaux de plaisance et autres équipements nautiques achète des moteurs auprès de fabricants automobiles et utilise les moteurs comme moyens de propulsion de ses installations en-bord et hors-bord.

La démarche de IHS :
Les données de IHS ont montré que les prix des moteurs, tels que mesurés selon PPI3714201NS, ont enregistré une baisse relativement continue depuis 1992. En outre, les analystes de IHS avaient anticipé la poursuite de cette baisse tout au long des années suivantes. Le client a présenté ces informations à son fournisseur avec les prévisions IHS de prix de composants moteurs stables ou en baisse afin de démontrer l'absence de pression sous-jacente sur les prix. Résultat : le client a obtenu que son fournisseur baisse (sans grand enthousiasme) le prix des moteurs dans son contrat, réalisant ainsi une économie de 2,2 millions de dollars.

Résultat :
Le client a économisé 2,2 millions de dollars sur une seule négociation de contrat d'équipement.

Situation de la clientèle :
Le client, un fabricant de camions, a émis un appel d'offres pour un achat de verre pour pare-brises, et a reçu trois soumissions de fournisseurs. Deux devis affichaient une augmentation de 8 %, et le troisième, une augmentation de 3,5 %. L'un des fournisseurs évoquait les coûts de main d'oeuvre comme l'une de raisons de cette hausse des coûts. Le client a pressenti que ces trois devis étaient élevés et a demandé à IHS de confirmer ou d'infirmer l'augmentation qui caractérisait ces propositions.

La démarche de IHS :
Notre personnel du service prix et achats a analysé les mouvements de prix récents pour un vaste éventail de produits du verre, du verre plat et cru au verre feuilleté et trempé destiné à l'utilisation automobile. En aucun cas, il n'a pu être documenté d'augmentation de prix supérieure à 4,0 % par rapport à l'année précédente. Pour la plupart des produits examinés, les prix avaient même plutôt stagné, voire diminué au cours des trois années précédentes.

Étant donné l'écart entre l'analyse de IHS et les conditions évoquées par les fournisseurs de notre client, IHS a également examiné les coûts des matières premières dans l'industrie du verre. Là encore, la variation des prix, mesurée dans trois domaines clés, montrait soit une stagnation, soit une baisse des prix au cours des 18 derniers mois.

Enfin, le coût du travail représentant environ 40 % des coûts de production du verre, et l'augmentation du coût de la main-d'œuvre ayant été mentionnée spécifiquement par l'un des fournisseurs comme justifiant l'augmentation de prix incriminée, les experts IHS ont examiné la situation du marché du travail dans cette industrie. Ils ont pu démontrer des pressions salariales ayant généré une hausse des salaires annuelle de l'ordre de 4 à 8 % par rapport à l'année précédente. Un examen plus approfondi nous a permis de découvrir que le paiement d'heures supplémentaires était en grande partie responsable de la hausse récente des salaires, et d'estimer que ce niveau élevé d'heures supplémentaires n'était pas censé durer.

Résultat :
Notre client a pu utiliser ces informations pour contester la hausse de prix demandée. En conséquence, le fabriquant et ses fournisseurs ont lancé un programme s'inscrivant dans une initiative plus large de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Le fabricant travaille au partage des informations avec ses fournisseurs dans le cadre d'une relation à long terme, dont le but final est de contrôler l'augmentation des coûts.