Precios y compras: IHS Global Insight

Situación del cliente:
Un fabricante de materiales de construcción ahorró al menos de 10 % a 15 % en compras de aluminio cuando retrasó un contrato guiado por los pronósticos de IHS.

Lo que hizo IHS:
El experto de IHS, John Mothersole, predijo con precisión una disminución importante en los precios del aluminio en 2009. El cliente, basado en el pronóstico, detuvo las compras de aluminio en el mercado de destino por unos meses antes de cerrar un contrato con un precio del 10 % al 15 % menor.

Resultado:
Un fabricante de materiales de construcción en Europa ahorró de 10 % a 15 % en compras de aluminio en 2009.

Situación del cliente:
Una empresa importante de petróleo y gas estaba preocupada por el rápido incremento en los precios del acero y consideró bloquear los precios para el año siguiente después de un aumento sustancial del 100 %. El proveedor insinuó que se iban a producir más aumentos.

Lo que hizo IHS:
IHS le brindó al cliente una perspectiva y un análisis para que no se alarmara y le aconsejó que no comprara acero ni ahora ni más adelante. Según los principios básicos del mercado, esperábamos que los precios aumentaran temporalmente y volvieran a caer a los niveles anteriores en los próximos meses.

Resultado:
Los clientes esperaron para comprar y ahorraron más de 10 millones de dólares en la compra gracias a nuestra recomendación.

Situación del cliente:
Este estudio de caso proviene de una empresa de navegación líder e involucró una decisión de compra importante de polietileno. El cliente deseaba asesoría en el otoño de 2003 acerca de las últimas tendencias en la disponibilidad y el precio del polietileno. Intentaba calcular el costo del polietileno para varios proyectos potenciales y necesitaría comprar 10,000,000 libras de polietileno durante el 2004. Lo que es aún más importante, el cliente deseaba programar sus compras para aprovechar el punto de precios más bajo proyectados para los 12 meses siguientes.

Lo que hizo IHS:
Después de analizar el tema con el cliente, Frantz Price, analista petroquímico de IHS, le aconsejó realizar de inmediato la compra entera para congelar los precios actuales de mercado. El precio anticipaba que los precios de polietileno aumentarían continuamente en 2004 debido a la demanda creciente, la escasez de suministros y los costos de insumos de energía al alza. El cliente siguió su consejo. Los precios del polietileno se dispararon en el 2004 y el cliente ahorró a su organización cerca de $1 millón.

Resultado:
El cliente ahorró un millón de dólares en su compra de polietileno.

Situación del cliente
Este estudio de caso proviene de uno de los más grandes productores de acero. Esta empresa deseaba una perspectiva a largo plazo para los clientes potenciales de acero de Europa Central que pudiera guiar sus decisiones de inversiones en la región. El estudio consistía en analizar tanto el suministro como la demanda de acero producido en la República checa, Hungría, Polonia y Eslovaquia.

Lo que hizo IHS:
El estudio abordó las necesidades de la empresa desde todas las direcciones. Del lado del suministro, se prepararon perspectivas detalladas para los precios y la disponibilidad de los materiales para fabricar acero, incluidos carbón, minerales, chatarra y gas natural. Se prestó especial atención a las disparidades que podrían afectar la región seleccionada, en comparación con el resto del mundo.

La perspectiva de la demanda examinó la demanda interna desde cuatro países, así como otras naciones Centroeuropeas. Se tuvieron en cuenta el crecimiento económico, el estado de la fabricación y la necesidad de una nueva construcción. Además, se explotó el potencial de exportación a Europa occidental, Asia y Norteamérica, junto con la competencia de Ucrania, Rusia y otros competidores de precios bajos de la anterior Unión Soviética.

Resultado:
Este informe permitió al cliente tener una voz independiente al formular su plan de negocio. Las conclusiones de IHS se compararon con la perspectiva interna de la empresa y se analizaron las diferencias en profundidad en una reunión entre la administración de la empresa y los analistas de IHS. El estudio fue una parte integral de la implementación del plan de negocio a largo plazo de la empresa de acero. La reconciliación de este estudio con la propia perspectiva interna de la empresa llevó a una serie de decisiones de inversión favorables por parte de la empresa en Europa central.

Situación del cliente:
Los analistas del servicio de acero de IHS se presentaron ante un grupo grande de producción de fabricantes de acero en septiembre de 2008, ya que estaban estableciendo los presupuestos para el año fiscal 2009. Después de un gran 2008, el grupo se mostraba muy optimista y anticipaba una alta producción continuada y ganancias para el año siguiente.

Lo que hizo IHS:
IHS examinó cada mercado final importante para el que trabajó la empresa y proyecciones de IHS para el año próximo. Luego tradujeron las perspectivas en ramificaciones de acero por tipo de producto (construcción en barras de refuerzo, maquinaria pesada en placas, etc.). La perspectiva sombría y uniforme de los analistas de IHS (aun antes de que se derrumbara Lehman Brothers) señalaba que la empresa necesitaría reducir la producción en medio de una caída de precios.

Después de nuestra presentación, la audiencia se quedó muda. Al consultarles si la presentación había servido de ayuda, el Director de operaciones contestó: "Fue muy valiosa, pero simplemente derrumbo todos nuestros planes para el año próximo".

Resultado:
A mediados de 2009, IHS volvió a reunirse con algunos miembros del mismo equipo de planificación. Dijeron que si bien fue difícil escuchar nuestra perspectiva, los forzó a repensar los planes y ayudó a evitar un exceso de inventario, lo que ahorró millones.

Situación del cliente:
Como parte de una iniciativa de control de costos en toda la empresa, una empresa electrónica global solicitó a IHS que ayudara al departamento de compras en el desarrollo de un modelo comparativo de costos formal. El proyecto involucró la preparación de un modelo que realizara un seguimiento de la inflación de los costos de materiales por activo, componente de equipo o servicio, y la pronosticara.

Lo que hizo IHS:
En la primera etapa del proyecto, IHS y el departamento de compras de la empresa analizaron las compras de materiales de la empresa. Se identificaron más de 300 compras independientes y se almacenaron de manera interna los datos de las compras. Se asignó a cada compra una medida de ascenso, ya sea el precio actual del mercado o un índice de precios o costos. La segunda etapa del proyecto involucró el desarrollo de modelos de pronósticos para cada medida de precios asignada.

El modelo final brindó medidas de ascenso, tanto de historia como de pronóstico, con las que se compararon los propios datos de la empresa. El ejercicio proporcionó una comparación de terceros objetiva del rendimiento del departamento de compras en la administración de la inflación de costos. Después de un período inicial de evaluación, el modelo se usa ahora como herramienta estratégica para establecer objetivos de rendimiento de los administradores de compras de la empresa.

El resultado neto es que, como parte de una estrategia más amplia de producción del mejor costo, el modelo comparativo ha ayudado a obtener ahorros importantes de costos en el aprovisionamiento de materiales. Solamente en 1997, el cliente realizó un cálculo de ahorro de $60 millones.

Resultado:
El cliente ahorró $60 millones al usar el servicio de estudio comparativo de costos.

Situación del cliente:
El gerente de compras de un fabricante de hormigón preamasado del Atlántico medio consultó a nuestro personal de precios y compras (Pricing and Purchasing, P&P) si podíamos proporcionarle información acerca de los recientes movimientos de precios bruscos de los fabricantes de cemento. A modo de contexto, los precios de cemento de Portland habían aumentado un 38% de 1993 a 1998. El gerente conocía completamente el historial reciente de la industria, pero necesitaba mayor documentación en un informe para presentar a la administración superior.

El modelo de pronóstico de precios de P&P para el cemento hidráulico (Portland), como todas las ecuaciones de pronóstico de precios de IHS, intenta desglosar la escala de precios en sus elementos constituyentes. La escala de precios es una función de muchos factores, pero en general, se puede dividir en dos factores principales: costos de ingresos y actividad del mercado final.

Lo que hizo IHS:
Para ayudar al gerente de compras, IHS analizó la industria del cemento en el contexto de la estructura de modelo de pronóstico de precios. Aún más importante, la escala registrada en los costos de ingreso medidos se contrastó con la escala del precio del cemento de 1980 hasta el presente. Esto reveló que, durante la década de 1980, los precios crecieron solamente un 14%, mientras que los costos subyacentes aumentaron más de un 40%. Aunque la industria disfrutó de un crecimiento de la productividad (promedio) durante este período, esta escala diferencial en costos y precios implicó un erosión importante en los márgenes de los cementeros. Los datos de ganancias de la industria ayudan a confirmar este análisis.

Resultado:
En este contexto, el crecimiento del precio del cemento observado desde 1990 ha sido en gran parte un intento por parte de los cementeros, que disfrutan de un buen crecimiento de envíos, de restablecer los márgenes. Esto fue nuevamente confirmado por el modelo de precios de P&P, que notó un aumento de precios acumulados del 38% desde 1993, en comparación con los aumentos de los costos de producción del 15%. Esta información, resumida en un breve informe, se envío a la administración superior.

Situación del cliente:
Una empresa química buscaba liberar los ahorros de costos en la cadena de suministro.

Lo que hizo IHS:
IHS brindó las herramientas y los datos para que la empresa creara un índice compuesto de los gastos. Con esta información, el usuario solicitó en el mercado un restablecimiento del precio.

Resultado:
El usuario ahorró 8 millones de dólares, aproximadamente un 10 % del gasto para la categoría.

Situación del cliente:
El cliente, un fabricante de camiones, usó el analizador de costos para ayudar en la negociación de un contrato a largo plazo con un proveedor valuado en $2.5 millones.

Lo que hizo IHS:
El punto clave de la negociación fue la cláusula de actualización a largo plazo. El proveedor deseaba usar un índice con una tasa de actualización a largo plazo del 2.5%. Mediante el uso del analizador, el cliente identificó un índice de activos que coincidía con la compra del material pero mostraba una tasa de actualización a largo plazo de tan solo 1.4%. Al observar esta actualización (más apropiada), el proveedor concedió la tasa de actualización más baja y ahorró al fabricante de camiones cerca de $2.2 mil millones durante la duración del contrato. Los ahorros se acumularon durante tres fechas de entrega independientes, con un cálculo de ahorros para cada fase del contrato de $1,057,000, $436,000 y $741,000.

Resultado:
El cliente ahorró más de $2 millones al identificar la serie correcta para la cláusula de actualización.

Situación del cliente:
El cliente, un fabricante de equipos eléctricos, necesitaba comprar motores eléctricos pequeños para alimentar la maquinaria que vende. IHS pronosticó que los precios de los motores aumentarían levemente durante el año fiscal del cliente. El comprador interno estaba preocupado por este pronóstico y, durante una llamada en conferencia con su administrador, dijo que el pronóstico de IHS no era un estándar justo para seguir. Había aceptado un aumento del 5 % en el contrato del año anterior y pensó que el aumento de menos del 1 % que implicaba el pronóstico de IHS del período del contrato actual era imposible.

Lo que hizo IHS:
El analista de precios y compras de IHS mostró que, en el año próximo, se esperaba un pequeño aumento en los precios del acero, el cobre, el aluminio y el cepillado, las mayores materiales utilizados en la producción de motores. A continuación, el analista proporcionó datos que mostraban que, en el año anterior, el índice de precios de los productores nacionales de pequeños motores había bajado levemente.

Resultado:
Al presentar esta información al comprador del cliente, este desafió el aumento de precios solicitado por su proveedor. El proveedor, sobre el curso de las negociaciones subsiguientes, cedió y aceptó la posición del cliente, y no se pagó ningún aumento de precios.

Situación del cliente:
El cliente, un fabricante de botes recreativos y otros equipos de deportes acuáticos, compra motores de fabricantes de automóviles y los utiliza como plantas de energía para los motores internos y externos.

Lo que hizo IHS:
Los datos de IHS demostraron que el precio de los motores, según las mediciones de PPI3714201NS, había estado bajando de manera más bien continua desde 1992. Además, los analistas de IHS pronosticaron que la disminución de los precios continuaría por varios años más. El cliente se presentó ante su proveedor con esta información, junto con el pronóstico de IHS de precios estables o en baja para los componentes de motores, con el fin de documentar la falta de presión en los costos. En conclusión: el cliente obtuvo a regañadientes, del proveedor, una rebaja en el precio contratado de los motores, y ahorró $2.2 millones.

Resultado:
El cliente ahorró $2.2 millones en la negociación de un contrato de equipo.

Situación del cliente:
El cliente, un fabricante de camiones, pidió una cotización por la compra de un parabrisas y recibió tres cotizaciones de proveedores. Dos de las cotizaciones mostraron un aumento del 8.0% y la tercera mostró un aumento del 3.5%. Uno de los proveedores citó los costos de mano de obra como la razón del aumento de precios. El cliente pensó que las tres cotizaciones eran altas y solicitó ayuda a IHS para que validara los aumentos propuestos.

Lo que hizo IHS:
El equipo de precios y compras (Pricing and Purchasing, P&P) de IHS analizó los movimientos recientes en los precios en una gran variedad de productos de vidrio, desde vidrios planos hasta vidrios laminados y templados para usos en la industria automotriz. En ningún caso pudo documentar un aumento de precios mayor que el 4.0% en el año anterior. En realidad, la mayoría de los precios de los productos revisados permanecieron estables o cayeron durante los últimos tres años.

Dada la discrepancia entre los analistas de IHS y las condiciones citadas por los proveedores del cliente, IHS también analizó los costos de materias prima de la industria vítrea. Nuevamente, el cambio de precios medido en tres áreas clave mostró precios estables o en descenso durante el año y medio anterior.

Finalmente, dado que los costos de mano de obra representaban prácticamente el 40 % de los costos de la producción de vidrio y dado que los aumentos en los costos de mano de obra era la razón del aumento del precio solicitado de uno de los proveedores, los analistas de IHS analizaron las condiciones de la mano de obra de la industria. Pudieron documentar las presiones salariales que habían producido aumentos en los salarios anuales en el rango de 4.0 % a 8.0 % durante el año anterior. Al analizarlo en mayor detalle, descubrimos que los pagos de horas extras eran los responsables de gran parte del aumento reciente de los salarios, y creímos que los altos niveles de horas extras no eran sostenibles.

Resultado:
El cliente pudo usar esta información para desafiar el aumento de precios solicitado. El resultado neto fue que el fabricante y sus proveedores iniciaron un programa como parte de una iniciativa mayor de administración de la cadena de suministro. El fabricante está trabajando para compartir información con sus proveedores como parte de una relación de largo plazo y el objetivo final de esto es controlar los aumentos de precios.