التسعير والشراء: IHS Global Insight

حالة العملاء:
توفر الشركات المصنعة لمواد البناء ما لا يقل عن 10-15% من مشتريات الألومونيوم عن طريق تأخير بعض العقود بناء على توقعات شركة IHS

ماذا فعلت IHS:
تنبأ خبير IHS جون ماذرسول بالتدني الكبير في أسعار الألمنيوم في 2009 بشكل بالغ الدقة. قام العميل، بناء على تلك التوقعات، بطرح مشتريات الألومنيوم في الأسواق الفورية لبضعة أشهر، قبل تثبيت سعر التعاقد على معدل أقل بنسبة 10-15%.

النتيجة:
قامت أحد الشركات المصنعة لمواد البناء في أوروبا بتوفير نسبة 10-15% من مشتريات الألومونيوم في عام 2009.

حالة العملاء:
شعرت شركة النفط والغاز الكبرى بقلق حيال الارتفاع السريع في أسعار الصلب وكانت تدرس تأمين الأسعار في السنة التالية بعد الارتفاع 100%. مورديهم ينتظرون ضمنياً المزيد من الزيادات التي ستأتي.

ماذا فعلت IHS:
قدمت IHS للعميل رؤى وتحليلات بعدم القلق ونصحته بعدم شراء الصلب الآن أو مستقبلاً. بالنظر في أساسيات السوق، نتوقع ارتفاع الأسعار بشكل مؤقت وانخفاضها مرة أخرى إلى مستوياتها السابقة خلال الشهرين المقبلين.

النتيجة:
ووفقاً لذلك انتظر العملاء الشراء ووفروا ما يزيد عن 10 مليون دولار في الشراء بسبب توصياتنا.

حالة العملاء:
تأتي دراسة الحالة هذه من شركة شحن رائدة وتتضمن قرار شراء رئيسي للبولي إيثيلين (PE). كان العميل في حاجة لتلقي استشارة في خريف عام 2003 حول أحدث الاتجاهات بشأن توفر البولي ايثيلين وأسعاره. كان يحاول تقدير تكلفة البولي إيثيلين لعدة مشاريع محتملة والتي كانت تتطلب شراء 10,000,000 رطل من البولي إيثيلين خلال عام 2004. والأهم من ذلك، أراد العميل تحديد وقت عمليات الشراء التي سيقوم بها للاستفادة من أدنى سعر توقعه للأشهر الـ 12 المقبلة.

ماذا فعلت IHS:
وبعد مناقشة المسألة مع العميل، قام فرانتز برايس، محلل خاص بقطاع البتروكيماويات بشركة IHS ، بنصحه بالقيام بعملية الشراء بأكملها على الفور لتثبيتها على أسعار السوق الحالية. وتوقع برايس ارتفاع أسعار البولي إيثيلين بلا توقف تقريبا في عام 2004 على أساس زيادة الطلب ونقص العرض، وارتفاع تكاليف مصادر الطاقة. وأخذ العميل بنصيحته. ارتفعت أسعار البولي إيثيلين طوال عام 2004، ووفر العميل لمنظمته ما يقرب من مليون دولار.

النتيجة:
وفر العميل مليون دولار في عملية شراء البولي إيثيلين!

حالة العملاء
جاءت دراسة الحالة هذه من إحدى كبرى الشركات المنتجة للصلب. وأرادت هذه الشركة منظور طويل الأجل لآفاق الصلب في أوروبا الوسطى والتي من شأنها توجيه القرارات الاستثمارية التي تتخذها في المنطقة. وكان على الدراسة التمعن في عمليات العرض والطلب على الصلب المنتج في جمهورية التشيك والمجر وبولندا وسلوفاكيا.

ماذا فعلت IHS:
ناقشت الدراسة احتياجات الشركة من جميع الاتجاهات. وعلى جانب العرض، تم إعداد توقعات مفصلة لمعرفة أسعار وتوفر المواد اللازمة لصنع الصلب، بما في ذلك الفحم والخامات والخردة والغاز الطبيعي. وسيتم إيلاء اهتمام خاص لأوجه التفاوت التي من شأنها أن تؤثر على المنطقة المحددة المقارنة مع بقية العالم.

ودرست توقعات الطلب عملية الطلب الداخلي في الدول الأربعة، فضلا عن غيرها من دول أوروبا الوسطى. وتم النظر بعين الاعتبار إلى النمو الاقتصادي، وازدهار الصناعات، والحاجة إلى هيكلية جديدة. وعلاوة على ذلك، تم استكشاف إمكانات التصدير إلى أوروبا الغربية وآسيا وأمريكا الشمالية، جنبا إلى جنب مع وجود منافسة من أوكرانيا وروسيا، وغيرهم من الدول المنافسة ذات التكلفة المنخفضة من دول الاتحاد السوفيتي السابق.

النتيجة:
سمح التقرير بأن يكون للعميل صوت مستقل عند صياغة خطة العمل. وتمت مقارنة النتائج التي قدمتها شركة IHS مع توقعات الشركة الداخلية، وتمت مناقشة الاختلافات بشكل متعمق خلال الاجتماع المنعقد بين إدارة الشركة ومحللي شركة IHS. وكانت هذه الدراسة جزءا لا يتجزأ من تطوير خطة العمل طويلة المدى لشركة الصلب. وأدى التوفيق بين هذه الدراسة والتوقعات الداخلية للشركة إلى اتخاذ الشركة لسلسلة من القرارات الاستثمارية المواتية في دول أوروبا الوسطى.

حالة العملاء:
حضر محللوا الصلب بـ IHS إلى مجموعة الشركات الكبرى المنتجة للصلب في سبتمبر 2008، حيث كانت تضع ميزانيات السنة المالية الخاصة بهم لعام 2009. وبعد تحقيق نتائج مبهرة في عام 2008، كانت المجموعة شديدة التفاؤل وتتوقع استمرار ارتفاع معدلات الإنتاج والأرباح في العام التالي.

ماذا فعلت IHS:
فحصت IHS كافة الأسواق النهائية الرئيسية التي تخدم بها الشركة وتوقعات IHS للسنة القادمة. ثم قاموا بعد ذلك بترجمة هذه الرؤية إلى نتائج خاصة بالصلب حسب نوع المنتج (البناء على حديد التسليح، المعدات الثقيلة على ألواح، وما إلى ذلك). أشارت التوقعات القاتمة التي قدمتها IHS analysts (وحتى قبل انهيار بنك ليمان براذرز) إلى أن الشركة ستحتاج للحد من الإنتاج وسط تراجع الأسعار.

وبعد العرض الذي قدمناه، خيم على المستمعين صمت مطبق. وقد أجاب المدير التنفيذي للعمليات عندما سئل عما إذا كان هذا العرض سيقدم أية مساعدة، قائلا:"لقد كان قيما للغاية، ولكنكم بذلك قد قضيتم على جميع خططنا للعام القادم."

النتيجة:
وفي منتصف عام 2009، اجتمعت IHS مرة أخرى مع بعض أعضاء فريق التخطيط نفسه. وأضافوا أنه في حين كان من الصعب عليهم الاستماع إلى توقعاتنا، فقد أجبرتهم على إعادة النظر في خططهم، وساعد ذلك على تجنب تراكم المخزونات الفائضة، وتوفير الملايين.

حالة العملاء:
كجزء من مبادرة احتواء التكاليف على مستوى الشركة، سألت شركة الإلكترونيات العالمية IHS لمساعدة إدراة المشتريات في وضع نموذج رسمي لقياس التكلفة. وتضمن المشروع تجميع نموذج تتبع التضخم في تكلفة المواد وتوقعه حسب السلع الأساسية أو مكونات المعدات أو الخدمات.

ماذا فعلت IHS:
في المرحلة الأولى من المشروع، قام فريق العمل التابع لـ IHS وإدارة المشتريات الخاصة بالعميل بتحليل عمليات شراء المواد التي تقوم بها الشركة. وتم تحديد ما يزيد عن 300 "عملية شراء" منفصلة كانت بيانات المشتريات الخاصة بها يحتفظ بها داخليا. تم تعيين مقياس تصعيد لكل عملية شراء، إما بسعر سوق فعلي أو حسب مؤشر سعر أو تكلفة. وشملت المرحلة الثانية من المشروع تطوير نماذج تنبؤ لكل مقياس معين للسعر.

وأثمر النموذج النهائي عن عمل مقاييس للتصعيد-تاريخية وتوقعية في مقابل تلك يتم مقارنة بيانات الشركة. وتقدم هذه العملية معيارا موضوعيا من طرف ثالث حول أداء إدارة المشتريات فيما يتعلق بإدارة تضخم التكاليف. بعد فترة أولية من التقييم، يتم الآن استخدام هذا النموذج كأداة إستراتيجية لوضع أهداف الأداء لمدراء المشتريات في الشركة.

وكانت المحصلة النهائية هي أن، وكجزء من إستراتيجية المنتجون ذو التكلفة الأفضل والأوسع نطاقا، نموذج القياس قد ساعد في تحقيق توفيرات كبيرة في التكاليف في عمليات شراء المواد. ففي عام 1997 وحده، وفر العميل ما قدره 60 مليون دولار أمريكي في التكاليف!

النتيجة:
وفر العميل 60 مليون دولار أمريكي باستخدام الخدمة لتحديد التكاليف!

حالة العملاء:
سأل مدير المشتريات في إحدى الشركات المصنعة للخرسانة سابقة التجهيز في منتصف منطقة المحيط الأطلنطي محللي التسعير والشراء (P&P) الخاصين بـ IHS عن إذا ما كان لديهم القدرة على توفير رؤية ثاقبة لأحدث التغيرات الشديدة في أسعار شركات تصنيع الأسمنت. وكخلفية، شهدت أسعار أسمنت Portland ارتفاعا بنسبة 38% ما بين عامي 1993 و 1998. وكان المدير مدرك تماما لتاريخ الصناعة في الآونة الأخيرة، ولكنه بحاجة إلى توثيق أشد لتقرير يقدمه إلى الإدارة العليا.

وكان نموذج التنبؤ بسعر التسعير والشراء الخاص بالأسمنت الهيدروليكي (Portland)، مثل كل المعادلات الخاصة بـ IHS حول توقعات الأسعار، يحاول تفكيك تصعيد الأسعار إلى العناصر المكونة لها. يعتبر تصعيد السعر ناتجا عن عدة عوامل، ولكن بصورة عامة، يمكن تقسيمه إلى عاملين رئيسيين: تكاليف المدخلات ونشاط السوق النهائي.

ماذا فعلت IHS:
ولمساعدة مدير المشتريات، قام فريق العمل بـ IHS بتحليل قطاع صناعة الأسمنت في سياق بنية نموذج التنبؤ بالأسعار الخاصة بهم. والأهم من ذلك، تمت مقارنة عمليات التصعيد المسجلة في تكاليف المدخلات التي تم قياسها مع تصاعد سعر الاسمنت من 1980 وحتى الآن. وكشف هذا أنه خلال حقبة الثمانينيات، ارتفعت الأسعار بنسبة 14% فقط، في حين قفزت تكاليف المدخلات الأساسية لأكثر من 40%. وعلى الرغم من تمتع الصناعة [بمتوسط] نمو للإنتاجية خلال هذه الفترة، أوضح هذا الفارق في التكلفة وتصاعد السعر نقصا شديدا في هوامش الشركات المصنعة للأسمنت. تساعد المعلومات حول أرباح هذا القطاع الصناعي على تأكيد هذا التحليل.

النتيجة:
وفي هذا السياق، فإن النمو الذي تمت ملاحظته في أسعار الأسمنت منذ عام 1990، كان بصورة عامة محاولة من قبل الشركات المصنعة للأسمنت للتمتع بنمو راسخ في عمليات الشحن، لاستعادة الهوامش. وتأكد هذا مرة أخرى من خلال نموذج أسعار التسعير والشراء، والذي أوضح وجود زيادة تراكمية في الأسعار بمقدار 38% منذ عام 1993، مقارنة بالزيادة في تكلفة الإنتاج التي بلغت قيمتها 15%. وتم إعادة توجيه هذه المعلومات، بعد تلخيصها في تقرير موجز، إلى الإدارة العليا.

حالة العملاء:
شركة كيماويات تتطلع إلى زيادة توفير في التكاليف لسلسلة الإمداد الخاصة بها.

ماذا فعلت IHS:
وفرت شركة IHS الأدوات والبيانات للشركة لتصميم المؤشر المركب لإنفاق الشركة. ومع التسلح بهذه المعلومات، ذهب المستخدم إلى السوق لطلب إعادة تعيين للسعر.

النتيجة:
وفر المستخدم 8 مليون دولار، حوالي 10% من الإنفاق في هذا القطاع.

حالة العملاء:
استخدم العميل، وهو شركة مصنعة للشاحنات، Cost Analyzer للمساعدة في التفاوض مع أحد الموردين على عقد طويل الأجل تبلغ قيمته 2.5 مليون دولار أمريكي.

ماذا فعلت IHS:
وكانت النقطة الأساسية في التفاوض هي شرط التصعيد على المدى البعيد. أراد المورد استخدام المؤشر الذي سجل معدل تصعيد بمقدار 2.5% على المدى البعيد. وباستخدام المحلل Analyzer، حدد العميل مؤشر السلع التي تطابق مع عملية شراء المواد ولكنه أظهر معدل تصعيد على المدى البعيد بمقدار 1.4% فقط. وقد أقر المورد، عند مواجهة هذا المؤشر التصعيدي [الأنسب]، معدل التصعيد المنخفض، موفرا على الشركة المصنعة للشاحنات مبلغا يقدر بـ 2.2 مليون دولار على مدى مدة سريان العقد. وكانت نسب التوفير التي تحققت على مدار أكثر من ثلاثة مواعيد منفصلة للتسليم، مع نسب التوفير المقدرة لكل مرحلة من العقد تبلغ 1,057,000 دولار و 436,000 دولار و741,000 دولار.

النتيجة:
وفر العميل ما يزيد عن 2 مليون دولار أمريكي من خلال تحديد السلسلة المناسبة لشرط التصعيد الخاص به!

حالة العملاء:
كان العميل، وهو شركة مصنعة للمعدات الكهربائية، في حاجة لشراء محركات كهربائية صغيرة لتشغيل الآلات التي يبيعها. وقد توقعت IHS أن تزيد أسعار هذه المحركات زيادة طفيفة خلال السنة المالية للعميل. وكان المشتري الداخلي مستاء من هذا التوقع، وقال خلال مؤتمر عبر الهاتف مع مدير أعماله إن [توقع IHS] تعتبر بمثابة معيار غير عادل ليرتبط بها. حيث أنه قد وافق على زيادة 5% في عقد السنة السابقة، ورأى أن الزيادة بنسبة أقل من 1%، التي قدرتها توقعات شركة IHS ، في فترة العقد الحالي أمرا مستحيلا.

ماذا فعلت IHS:
وأظهر محلل التسعير والشراء الخاص بـ IHS أنه في السنة القادمة سيكون هناك زيادة طفيفة متوقعة في أسعار الصلب والنحاس والألومنيوم والوصلات المنزلقة، وهي المكونات الرئيسية في إنتاج المحركات. ثم قدم المحلل بيانات توضح أنه في السنة السابقة انخفض بالفعل مؤشر أسعار المنتجين للمحركات الصغيرة، على مستوى الدولة، انخفاضا طفيفا.

النتيجة:
وعندما تمت مواجهة المشتري الخاص بالعميل بهذه المعلومات، رفض زيادة السعر التي قد طلبها المورد الخاص به. ووافق المورد، على مدار مفاوضات لاحقة، على طلبات العميل، ولم يتم دفع أي زيادة في الأسعار.

حالة العملاء:
شركة مصنعة للقوارب الترفيهية ومعدات الرياضة المائية الأخرى، يشتري هذا العميل محركات من شركة صناعة السيارات، حيث يستخدم هذه المحركات كمحطات لتوليد الطاقة للمحركات الداخلية والخارجية.

ماذا فعلت IHS:
وفرت شركة IHS بيانات توضح أن أسعار المحركات، كما تم قياسها عن طريق PPI3714201NS، في تناقص مستمر نسبيا منذ عام 1992. والأكثر من ذلك، توقع محللوا IHS استمرار الانخفاض لعدة سنوات قادمة. وواجه العميل المورد الخاص به بهذه المعلومات، بالإضافة إلى توقع IHS لكساد أسعار مكونات المحركات أو انخفاضها، لتوثيق عدم وجود ضغوط في التكاليف الأساسية. المحصلة النهائية: ربح العميل انخفاضا [مفاجئا] في سعر التعاقد على المحركات، مما أدى إلى توفير 2.2 مليون دولار أمريكي.

النتيجة:
وفر العميل 2.2 مليون دولار أمريكي في مفاوضات حول عقد على آلة واحدة.

حالة العملاء:
أقام العميل، وهو شركة مصنعة للشاحنات، مناقصة لشراء زجاج أمامي للشاحنات وتلقى ثلاثة عروض أسعار من الموردين. وجاء عرضان للسعر بزيادة قدرها 8.0%، وجاء الثالث بزيادة قدرها 3.5%. وذكر أحد الموردين أن تكاليف العمالة هي السبب وراء ارتفاع الأسعار. ورأى العميل أن عروض الأسعار الثلاثة مرتفعة وطلب من شركة IHS المساعدة في التحقق من صحة الزيادات المقدمة.

ماذا فعلت IHS:
قام فريق خدمة التسعير والشراء (P&P) التابع لـ IHS بتحليل أحدث تحركات الأسعار على نطاق واسع في المنتجات الزجاجية، من الزجاج الخام المسطح نزولا إلى الزجاج المقوى والمصفح المخصص للسيارات. ولم يكونوا قادرين بأي حال من الأحوال على تسجيل أي زيادة في الأسعار تفوق 4.0% على مدار العام السابق. وبالنسبة لمعظم المنتجات التي تم استعرضها، في الواقع ، ظلت الأسعار إما مستقرة أو انخفضت بالفعل خلال السنوات الثلاث السابقة.

ونظرا للتباين بين التحليل الذي قدمته IHS وبين الظروف التي استشهد بها موردو العميل، فقد قامت IHS أيضا بدراسة تكاليف المواد الخام لصناعة الزجاج. ومرة أخرى، أظهرت نسبة التغير في السعر، والتي تم قياسها، إما ثبات أو انخفاض الأسعار خلال العام ونصف الماضي.

وأخيرا، ونظرا لأن تكاليف العمالة تمثل ما يقرب من 40% من تكاليف إنتاج الزجاج، ولأن الزيادات في تكاليف العمالة على وجه التحديد تم الإشارة إليها من قبل أحد الموردين كسبب لارتفاع الأسعار المطلوبة، نظر محللوا IHS في ظروف سوق العمل في هذا القطاع الصناعي. ولقد تمكنوا من تسجيل ضغوط في الأجور وهي التي أدت إلى وجود زيادة في الأجور السنوية ما بين 4.0-8.0% مقارنة بالعام السابق. وخلال البحث بشكل أكثر تعمقا، اكتشفنا أن مدفوعات العمل الإضافي كانت هي المسئولة عن جزء كبير من الزيادة الأخيرة في الأجور، واعتقدنا أن ارتفاع مستويات العمل الإضافي لم يكن أمرا دائما.

النتيجة:
تمكن العميل من استخدام هذه المعلومات للاعتراض على الزيادة المطلوبة في السعر. وكانت المحصلة النهائية هي أن الشركة المصنعة ومورديها قد أطلقوا برنامجا كجزء من مبادرة أوسع لإدارة سلسلة الإمداد. وتعمل الشركة المصنعة على تبادل المعلومات مع مورديها كجزء من علاقة طويلة الأمد، والهدف النهائي لها هو السيطرة على الزيادات في التكاليف.